通常情況下，物流的年度預(yù)算都是物流部門的經(jīng)理、個別主管跟財務(wù)一起制定出來的，所以，南平到佛山物流專線讓所有主管及以下的基層管理人員一起參與到自下而上的預(yù)算制定過程中，把當(dāng)前運作的效率值或者需要提升到的效率目標(biāo)值作為重要參數(shù)，從而計算出物流預(yù)算的金額。

但是，當(dāng)預(yù)算得到審批后，光靠管理人員事后回顧每個月度成本及對應(yīng)的效率值，再分析原因和采取控制措施會發(fā)現(xiàn)有很多不足之處和不夠及時的問題。因此，一定要讓基層運作人員清楚自己崗位的預(yù)算是多少，并在日常工作時多加關(guān)注。

若要讓他們關(guān)注，首先得把預(yù)算進(jìn)行分解，把物流成本分?jǐn)偟矫總€區(qū)域、每個崗位、每項關(guān)鍵操作中，如元/天、元/小時、元/趟、元/托等。雖然這種分解會讓員工有個直觀的印象，明白自己的某項物流作業(yè)單位成本是多少，但也總比只知道每年有幾十萬元的大數(shù)要直接得多。

不過按金額分解不能實時去計算實際的單位成本跟預(yù)算對比相差多少，因為要得到這樣細(xì)化的成本，所需“成本”過高，沒有必要。于是核算每個崗位與預(yù)算金額對應(yīng)的效率值，分?jǐn)偟骄唧w崗位人員中去跟蹤就可行得多，就像我們提到的叉車成品下線的32托/小時，或者下表的各崗位分月預(yù)算對應(yīng)的效率目標(biāo)值。

每個基層操作崗位的效率目標(biāo)雖然隨業(yè)務(wù)量的波動等原因會有一些差異，但總體的效率值是相對在一個數(shù)值區(qū)間內(nèi)的，實際統(tǒng)計效率也會更容易，時間更及時，基本能在月度成本報告出來前依據(jù)效率是否達(dá)成，佛山到龍巖物流專線就已經(jīng)知道節(jié)約還是超支了。

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